都是直接跟线上合作，或者跟某些企业合作，不再找经销商了。所以现在各地市县经销

　　作为头部品牌，我们不难发现，他们在连锁超市中并没做起销量的担当，而是将超市作为展示厅、陈列柜、广告位、新品推广地、高价形象墙，以这个角色定位了的中国连锁超市。

　　为什么比优特这些年发展得比较快，且还比较稳？2019年的时候，我们洞察到了超市行业最根本的问题。

　　那一年，是比优特从鹤岗走到哈尔滨的第三年，连续半年比优特出现销售和毛利下滑，甚至连续半年亏损。在痛苦的反思中，我们发现了一个严重问题：经销商给超市供货的价格，比给小卖店的价格更高。

　　小卖店年销不过200万元，却能拿到更低的供价，而年销已达28亿元的比优特却拿不到。价格体系的不合理，直接加剧了超市的衰败。

　　我们不能接受经销商供货给一个年销200万的小卖店，价格比当时已经做到28亿的比优特还便宜，那年我就开始改变这一件事，我们通过市场调研调整卖场售价不高于小卖店，同时要求经销商供价不能比小卖店贵，仅仅这个改变就让比优特活了下来。

　　2023年，我们才洞察到，原来各地市县的经销商都是小经销商，仅代理了一个或两三个品牌，规模很小，但是运营成本很高，所以加价率就很高，这些小经销商给我们连锁超市供货的加价率平均下来可高达20%，跟零售端的毛利率一样，这让我们大跌眼镜。

　　比优特不是“去经销商”是“换经销商”，是换掉这些平均加了高达20个点的小经销商，扶持线个点的大经销商，这两大改变使得比优特这些年蓬勃发展。

　　从鹤岗走出来之前2015年是13亿销售额，到今年即将突破100亿销售额，平均这10年每年复合增长22.6%。

　　我们开始做真市美，线多个零售企业合起来成立的公司，在真市美的助力之下，比优特2023年破50亿，去年做到74亿，今年破百亿。比优特这几年之所以发展如此迅速，核心原因有两个：一是

　　供应链体系的调整；二是有能力适应了东北地区大型超市（沃尔玛、永辉、华联等）普遍衰退、市场重新洗牌的趋势，抓住了市场机会。-02-

　　它们的共同特征是强化自有品牌（PB）、加强加工能力（如3R与烘焙），而一、二线品牌在这些业态中逐渐沦为“补充和点缀”。以山姆为例，前段时间因好丽友等产品引发风波，商品甚至被下架。这说明在会员店体系中，一

　　标品。当烘焙份额增加，加工品类增加，标品份额自然而然就会被压缩，在压缩过程中，一、二线品牌就只剩补充和点缀了。相较于前者

　　PB也刚刚起步，整体仍以一、二线年的真市美供应链升级，比优特在不依赖PB和加工的情况下依然活得很好。这说明超市未必只有

　　东北，比优特有90多家店，还有更多散落在东北的其他超市，但他们加工不强，PB也不做，这些企业都在衰败。自然而然，一、二线品牌在其中的日子也难过。当然，

　　超市可以向盒马、永辉等学习，但改了之后同样也把一、二线品牌做了补充和点缀了，对于品牌而言零售端这样的改变，同样会造成他们的衰败。那

　　在大卖场的陈列位都不摆在一二线标品的时候，老百姓会认可它们吗？没人给打广告了，没人给品牌背书了，小店的量不会下降吗？所以，这就是我们需要深刻思考的。包括做

　　，实际上从我们今年做就看到了一些问题，感觉有很多隐忧。小规模零售商适合做

　　算是PB吗？渠道商比品牌商产品专业能力强吗？PB会不会成为下一个“预制菜”？PB未来是什么样我不清楚，但还是希望能回归到最基本的商业逻辑。-03-

　　衰退与一、二线品牌商的定位错误密切相关。要想重振超市行业，必须回归商业逻辑：规模越大，进价越低。这是基本的商业常识。为什么一个小卖店能拿到比连锁超市更低的供价？这违背逻辑。

　　取消费用博弈，直降进价。长期以来，品牌商设置了大量费用，如进店费、条码费、地推费等，占销售额约

　　这些费用往往被经销商或采购层层截留。如果将这部分费用直接转化为供价下降，让超市能够“进便宜、卖便宜”，毛利自然提升，销量自然增长。

　　与连锁超市的合作角色，支持地级市经销商的联合与整合。日本有10个大批发商，而中国至少有20万个批发商。如果能逐步整合为每个地市一个大经销商，效率将大幅提升，成本显著下降，零售商才能生存，品牌商也才能进入良性循环。

　　重新定位连锁超市，与超市联合起来是最重要的。渠道已烂到不能再烂的地步，未来比拼的核心应回归到商品品质、研发能力与品牌价值，而非渠道博弈。随着比优特和更多超市在区域的强大，一定能够成为一、二线品牌商的销量担当，

　　希望一、二线品牌商，重新定位连锁超市，这是我们共同的未来。返回搜狐，查看更多平台声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。